面对舒尔霍夫提出的、切切实实的指标性困难，顾骜想了想，启发道：

    “那么，如果我们做一些差异化赛道呢？比如，我们不跟录像机比，我们把CD播放器小型化。”

    顾骜说着，把面前那台CDP-101播放器抹开。

    “如果我们做一个只比Walkman大不太多的CD播放器，或者说就是Walkman的CD版，能让旅行者装在书包里，靠电池供电，插耳机听。这样，应该能让有了录像机的美国家庭，依然掏钱购买吧？

    毕竟录像机可不能背在身上到处跑，也不能拿到外面耍酷泡妞，也不能装在车上显摆。用户心里会觉得这是完全两样东西，不会觉得重复掏钱的。至于价格，我们现在就暂定把目标定在压到300美元以下。”

    舒尔霍夫眼前一亮：“300美元以下？便携式？真要是能做到，那肯定可以打开一个新的蓝海市场，而且用户一定会觉得我们天鲲的东西都太酷了。

    只是，技术和成本上做得到吗？小型化意味着提升成本，而15个月前索尼的家用机定价就要700美元，我们小型化反而要做到300美元？”

    顾骜：“做不到也得做，不管研发部做出来的量产成本是多少，我们卖的时候一定要低于300美元。成本，我们可以指望大批量出货、工艺成熟后慢慢降——爱迪生刚发明灯泡的时候，不也是一个灯泡至少卖2美元才能不亏本么？

    但通用电气成立之初，还不是只卖40美分一个。没过几年，生产成本就降下来了，降到25美分，卖40美分依然很有赚。连爱迪生都有这么魄力，干我们这一行的，难道还不相信摩尔定律？我有几个亿美元的自有资金，帮你们走过打开市场的阶段。”

    舒尔霍夫担心地说：“可CD播放器不是游戏机和电脑！它的主要硬件成本不是CPU和内存那些每过一年都会打七折、八折的东西！当然，你是老板，如果你坚持投入资源的话。”

    顾骜：“我相信研发部门的实力，该问索尼旁敲侧击打探的，就去打探，该拆CDP-101逆向分析的，就好好逆向分析。

    当然，我知道创造性的工作，需要一点启发，不能靠野蛮管理。所以我会在天鲲传媒旗下，拆分一家跟天鲲娱乐并列的子公司，给这家子公司注入早期赔本出货所需的足够资金，就叫天鲲音乐好了。

    做成了这-->>

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